O Prêmio

É uma iniciativa do Instituto Unibanco que tem o objetivo de identificar e disseminar o conhecimento produzido por pesquisas acadêmicas sobre o Ensino Médio, possibilitando sua aplicação para a melhoria da qualidade da educação pública no Brasil.

Em 2007, o Prêmio foi dividido em duas categorias:

– Gestão Escolar e Sistemas de EnsinoEstudos e pesquisas sobre modalidades de gestão escolar ou sistemas de ensino que contribuem para a melhoria da qualidade da educação oferecida por escolas públicas de Ensino Médio.

– Formação de ProfessoresEstudos e pesquisas sobre experiências de formação inicial ou em serviço de professores de Ensino Médio e sua relação com a melhoria da qualidade do processo ensino-aprendizagem.

…Eu…ousei…nas madrugadas, pesquisei, escrevi, sofri e enviei para São Paulo…este é o resultado…valeu a experiência, o estudo, a leitura!

O GESTOR: UM INDICADOR DE QUALIDADE NO ENSINO MÉDIO

APRESENTAÇÃO

As mudanças contínuas no cenário econômico mundial, os avanços da ciência e da tecnologia, a evolução dos conceitos e paradigmas da gestão e os impactos causados pelas novas tecnologias da informação e comunicação implicam na necessidade do Estado repensar seus modelos de gestão e de relacionamento com a sociedade, buscando estratégias que possibilitem maior autonomia, flexibilidade e eficiência e o apoio a um maior controle desse Estado pela sociedade. Por outro lado, a natureza dos problemas enfrentados pela educação pública e a necessidade de transformações têm demandado, de forma cada vez mais urgente, a adoção de estratégias de gestão que contribuam efetivamente para o fortalecimento e aprimoramento das instituições e sistemas de ensino.
A gestão educacional utiliza um conjunto de conceitos, técnicas e metodologias que orientam as atividades de planejamento, implementação, acompanhamento, avaliação e controle da prática educativa.
Na concepção da gestão educacional pública brasileira, a autonomia e a gestão democrática são referências fundamentais. A autonomia corresponde ao processo de descentralização de atribuições e responsabilidades dos entes federados, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, criando condições ou perspectivas para a ampliação ou a instauração de espaços e processos de participação social e compartilhamentos de decisões. A gestão democrática é a outra marca importante dos processos de gestão e deve permear os micro e macroprocessos de gestão dos sistemas educacionais. Entretanto, a democratização deve ser plena, respeitando os alunos e a competência dos professores. É importante ressaltar que a democratização é um meio para que o aluno tenha melhor educação, melhor aprendizagem e desenvolva o sentido de cidadania responsável.
Nos últimos anos, as estratégias de gestão pública e, em especial, as de gestão educacional têm experimentado avanços qualitativos importantes, que as colocam entre os fatores decisivos para o alcance dos objetivos e metas das políticas públicas sociais, das instituições, e as transformam, cada vez mais, em tarefas especializadas e complexas. Nesse contexto, a gestão educacional cuida de questões estratégicas e de questões operacionais, delineando o modus operandi que os sistemas e redes de ensino e, em especial, as unidades escolares devem adotar para o enfrentamento de seus desafios e a consecução das políticas educacionais.
Visando, pois, a contribuir para aprimorar a gestão educacional dos sistemas estaduais de ensino médio, esta pesquisa vem propor a criação e implementação de um Projeto Piloto com ações de apoio ao desenvolvimento de políticas de Educação Básica (exclusivamente para gestores do Ensino Médio), com o objetivo de identificar, avaliar, disseminar e apoiar experiências inovadoras fundamentadas pelos Critérios de Excelência publicados pela Fundação Nacional da Qualidade.

OBJETIVO

· Propor a criação e implementação de um Projeto Piloto com ações de apoio ao desenvolvimento de políticas de Educação Básica (exclusivamente para gestores do Ensino Médio), com o objetivo de identificar, avaliar, disseminar e apoiar experiências inovadoras fundamentadas pelos Critérios de Excelência publicados pela Fundação Nacional da Qualidade, ajustando a “expertise” do pensamento empresarial e do estado da arte da tecnologia ligada à gestão de empresas, estratégia competitiva e perenidade das organizações à realidade das instituições de ensino no sentido de auxiliá-las na busca de caminhos alternativos para o melhor desenvolvimento das atividades profissionais envolvidas no processo de evolução do Ensino Médio, bem como apontar sugestões para a melhoria da qualidade social da aprendizagem dos alunos.

JUSTIFICATIVA

Município de Belford Roxo: Contexto Educacional

A presente pesquisa tem como temática principal o panorama do ensino médio estadual no município de Belford Roxo no estado do Rio de Janeiro. O campo de investigação é constituído pela Secretaria Estadual de Educação, Coordenadoria Regional 21 Região Metropolitana VII, especificamente a Gerência de Ensino, Gestão e Integração. A responsável por esta pesquisa apóia-se no conhecimento empírico adquirido durante sua gestão na Coordenadoria Regional 21 Região Metropolitana VII, especificamente ocupando o cargo de Gerente de Ensino, Gestão e Integração de 52 escolas públicas estaduais, distribuídas da seguinte forma: 05 unidades escolares de Educação Infantil, 25 unidades escolares do 1º Segmento do Ensino Fundamental, 45 unidades escolares do 2º Segmento do Ensino Fundamental, 33 unidades escolares de Ensino Médio, 02 unidades escolares com Educação Profissional de Nível Técnico, 01 unidade escolar com o Curso de Formação de Professores, e dentre todas estas, apenas 01 unidade ministra exclusivamente o Ensino Médio e Educação Profissional de Nível Técnico e 01 Escola Diferenciada (presídio).
A ênfase do trabalho, certamente, concentra-se nos indicadores sociais o município de Belford Roxo que foi antigo Engenho do Brejo, e emancipou-se pela Lei Estadual nº. 1.640, de três de abril de 1990 do município de Nova Iguaçu.

REFERENCIAL TEÓRICO

Contexto do Ensino Médio: uma realidade já conhecida de todos

A educação básica tem por finalidade, segundo o artigo 22 da LDB, “desenvolver o educando, assegurar-lhe a formação indispensável para o exercício da cidadania e fornecer-lhe meios para progredir no trabalho e em estudos posteriores”. Esta última finalidade deve ser desenvolvida de maneira precípua pelo ensino médio, uma vez que entre as suas finalidades específicas incluem-se “a preparação básica para o trabalho e a cidadania do educando”, a serem desenvolvidas por um currículo, que destacará a educação tecnológica básica, a compreensão do significado da ciência, das letras e das artes; o processo histórico de transformação da sociedade e da cultura; a língua portuguesa como instrumento de comunicação, acesso ao conhecimento e exercício da cidadania.
Constata-se, então que a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB nº. 9.394/96, estabeleceu como sendo dever do Estado a progressiva extensão da obrigatoriedade do Ensino Médio.

O Plano Nacional de Educação, Lei nº. 10.172/2001, sancionado pelo Congresso Nacional em 2001, estabeleceu metas para a educação no Brasil com duração de dez anos que garantisse, entre muitos outros avanços, a elevação global do nível de escolaridade da população, a melhoria da qualidade do ensino em todos os níveis, a redução das desigualdades sociais e regionais, a ampliação do atendimento na Educação Infantil, no Ensino Médio e no Superior.
O Plano Nacional de Educação, tal como foi concebido, previu uma reavaliação de suas metas em cinco anos. Uma das mais importantes metas do Plano Nacional de Educação no que tange o Ensino Médio é a garantia do acesso a todos aqueles que concluam o Ensino Fundamental em idade regular no prazo de três anos, a partir do ano de sua promulgação.
Em dezembro de 2006, foi instituído e regulamentado o Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação – FUNDEB. Iniciado em janeiro de 2007, sua implantação ocorrerá de forma gradual até 2009, quando o FUNDEB atenderá todo o universo de alunos do Ensino Básico público presencial.O Programa de Melhoria e Expansão do Ensino Médio (PROMED) tem por objetivos melhorar a qualidade e a eficiência do ensino médio, expandir sua cobertura e garantir maior eqüidade social. Para isso, tem como metas apoiar e implementar a reforma curricular e estrutural, assegurando a formação continuada de docentes e gestores de escolas deste nível de ensino; equipar, progressivamente, as escolas de ensino médio com bibliotecas, laboratórios de informática e ciências e equipamentos para recepção da TV Escola; implementar estratégias alternativas de atendimento; criar 1,6 milhão de novas vagas; e melhorar os processos de gestão dos sistemas educacionais dos estados e do Distrito Federal.

A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei nº. 9.394/96) vem conferir uma nova identidade ao Ensino Médio, determinando que Ensino Médio é Educação Básica.
A Constituição de 1988 já prenunciava essa concepção, quando, no inciso II do Art. 208, garantia como dever do Estado a progressiva extensão da obrigatoriedade e gratuidade do ensino médio. Posteriormente, a Emenda Constitucional nº. 14/96 modificou a redação desse inciso sem alterar o espírito da redação original, inscrevendo no texto constitucional a progressiva universalização do ensino médio gratuito. A Constituição, portanto, confere a esse nível de ensino o estatuto de direito de todo cidadão e segundo Britto (2005) realça aspectos considerados fundamentais nos Parâmetros Curriculares Nacionais – PCNS e na Lei de Diretrizes e Bases 9394/96, tais como:

· A formação deve visar à aquisição de conhecimentos básicos, a preparação científica e à capacidade de usar diferentes tecnologias relativas à área de atuação.
· Os PCNs do Ensino Médio buscam dar significado ao conhecimento escolar mediante a contextualização, evitando a compartimentalização, através da interdisciplinaridade.
· O Ensino Médio é a etapa final de uma Educação de caráter geral que situa o educando como sujeito produtor de conhecimento e participante da missão do trabalho.
· O currículo deve contemplar conteúdos e estratégias de aprendizagem que capacitem o aluno para a vida em sociedade, a atividade produtiva e exercícios subjetivos.
· A proposta de interdisciplinaridade é estabelecer ligações de complementaridade, convergência e interconexões com os conhecimentos.

O Ensino Médio como parte da educação escolar, deverá vincular-se ao mundo do trabalho e à prática social (Art.1º, &2º da Lei nº. 9.394/96). Essa vinculação é orgânica e deve contagiar toda a prática educativa escolar.
A lei estabelece uma perspectiva para esse nível de ensino que integra, numa mesma e única modalidade, finalidades até então dissociadas, para oferecer, de forma articulada, uma educação equilibrada, com funções equivalentes para todos os educandos:
· A formação da pessoa, de maneira a desenvolver valores e competências necessárias à integração de seu projeto de vida ao projeto da sociedade em que se situa;
· O aprimoramento do educando como pessoa humana, incluindo a formação ética e o desenvolvimento da autonomia intelectual e do pensamento crítico;
· A preparação e a orientação básica para a sua integração ao mundo do trabalho, com as competências que garantam seu aprimoramento profissional e permitam acompanhar as mudanças que caracterizam a produção no nosso tempo;
· O desenvolvimento de competências para continuar aprendendo, de forma autônoma e crítica, em níveis mais complexos de estudos.

Nesse sentido, o ensino médio deve ser planejado em consonância com as características sociais, culturais e cognitivas do sujeito humano referencial desta última etapa da Educação Básica: adolescentes, jovens e adultos. Cada um desses tempos de vida tem a sua singularidade, como síntese do desenvolvimento biológico e da experiência social condicionada historicamente. Por outro lado, se a construção do conhecimento científico, tecnológico e cultural é um também um processo sócio-histórico, o ensino médio pode configurar-se como um momento em que necessidades, interesses, curiosidades e saberes diversos confrontam-se com os saberes sistematizados, produzindo aprendizagens socialmente e subjetivamente significativas. Num processo educativo centrado no sujeito, o ensino médio deve abranger, portanto, todas as dimensões da vida, possibilitando o desenvolvimento pleno das potencialidades do educando.No atual estágio de construção do conhecimento pela humanidade, a dicotomia entre conhecimento geral e específico, entre ciência e técnica, ou mesmo a visão de tecnologia como mera aplicação da ciência deve ser superada, de tal forma que a escola incorpore a cultura técnica e a cultura geral na formação plena dos sujeitos e na produção contínua de conhecimentos.
As relações nas unidades escolares, por sua vez, expressam a contradição entre o que a sociedade conserva e revoluciona. Essas relações não podem ser ignoradas, mas devem ser permanentemente recriadas, a partir de novas relações e de novas construções coletivas, no âmbito do movimento sócio-econômico e político da sociedade.
Ao iniciar as pesquisas para consolidar o embasamento do conteúdo, alguns fatos inquietantes sinalizavam um cenário contraditório, embora real, pois ainda existem gestores de escolas de ensino médio que não possuem diploma universitário, que desconhecem a legislação básica sobre ensino médio, desconhecem as ferramentas de gestão, desconhecem ainda a revista Gestão em Rede (uma publicação do Consed – Conselho Nacional de Secretários de Educação enviada diretamente para a escola através do FNDE).
Após esta constatação inquietante, considera-se importante que cada gestor faça um retrato de si mesmo, dos sujeitos que fazem vivo e do meio social em que se insere, no sentido de compreender sua própria cultura, identificando dimensões da realidade motivadoras de uma proposta gerencial coerente com os interesses e as necessidades de seus alunos. Afinal, educação se faz com gestão comprometida, eficiente e eficaz.

“Educação com Gestão” – Realidade já conhecidas de todos?

Para Pessoa (2003), na sociedade do conhecimento, o ensinar e o aprender abrirão uma fronteira de negócios de dimensões inimagináveis. O conhecimento tornou-se o principal recurso exigido pelas organizações e o único marcado pela escassez. E, como ele se torna rapidamente obsoleto, os trabalhadores que o utilizam precisam retornar regularmente à escola.
O modelo de gestão das escolas terá que considerar essa nova realidade para reeducar e redirecionar a proposta de seus dirigentes: de “educadores empresários” para “empresários educadores”, porque ainda que seja detentora do melhor e mais avançado projeto pedagógico disponível, a escola tem também que ser administrada de forma competente, pois só assim será possível atender a demanda atual.Para uma melhor compreensão de uma gestão competente uma imagem metafórica poderia representar essa situação: uma escola com projeto pedagógico excelente, mas apresentando gestão estratégica fraca se assemelha a um avião de última geração, mas sem os instrumentos de navegação. O piloto (o gestor) , sem informação, vai entrar nas zonas de turbulência, o avião vai sacudir o tempo todo, os passageiros (os alunos, os professores, os funcionários e os pais) ficarão enjoados e sentido-se inseguros. Dessa forma, ele não terá controle da velocidade e altitude do vôo e corre o risco de perder altura, colidir com uma montanha e provocar um acidente fatal. O avião até pode chegar ao destino ileso, mas o piloto (o gestor) terá que ter sorte.
Num mundo em constante mudança, nosso índice de obsolescência de fossilização é muito grande; se não houver um grande esforço para acompanhar a mudança, viraremos fósseis rapidamente.
Na aprendizagem organizacional, a primeira pergunta que os gestores devem fazer é; “quem somos”?
Uma vez identificado o “quem somos”, deverá aprofundar e indagar sobre: “o que pensamos”?
Pessoa (2003) continua provocando para ajudar essa reflexão lembrando o dito popular: “Cão velho não aprende a sentar”.
A crença sobre esse ditado, se falsa ou verdadeira, indica a disposição sobre a aprendizagens ou desaprendizagens necessárias para buscar novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as necessidades dos alunos.

Modelo de Excelência da Gestão

A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Há 15 anos, a entidade promove a qualidade da gestão empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil.
Desde 2004 busca conscientizar e disseminar os conceitos e fundamentos da excelência na gestão por meio dos critérios de excelência.
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, a excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover:
· amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
· ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

Utilizando os Critérios de Excelência como referência, a escola pode realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico exato da gestão organizacional, além de poder se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade.
Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração de organizações.

No ano de 2006, das 52 unidades escolares apenas quatro ousaram realizar a pré-inscrição a ser enviada ao CONSED. Nenhuma foi selecionada, na entrega da devolutiva da avaliação houve a reclamação de que a banca examinadora demonstrou extrema rigidez na leitura do relatório apresentado, evidenciando a necessidade da concretização do objetivo dessa pesquisa.

DESENVOLVIMENTO

No Boletim ANPAE/RJ, Ano I, Número 1, publicado em maio de 2005, foram divulgadas experiências germinadas no campo da política educacional voltada especificamente para a gestão da escola, no artigo COMPETÊNCIAS E HABILIDADES PARA UM GESTOR EDUCACIONAL.
Comparando o gestor como um maestro, (Santos, 2005) enfatiza que o gestor de instituição pública concilia o trabalho pedagógico com o administrativo. Dotado de grande espírito empreendedor e constante atitude inovadora, o maestro de uma instituição pública serve ao público, mas a platéia do “regente-diretor” não se restringe a abater palmas ou vaiar. Ela é formada por uma comunidade educacional, que espera não somente a execução das atribuições altamente complexas do cargo, como também, o alcance de representatividade social de homem-servidor-público. O gestor de escola pública – faz a diferença.
Para o século XXI, não há receitas milagrosas na singularidade específica, além dos fazeres cotidianos de um gestor de escola para uma administração eficaz, ele precisa conhecer, refletir e desenvolver fatores que possa gerenciar a sua própria sobrevivência através do marketing pessoal, a rapidez de raciocínio e decisão, a capacidade de observação, liderança, percepção, facilidade de relacionamento, iniciativa, criatividade, facilidade de comunicação verbal, capacidade de persuasão, equilíbrio emocional, determinação, autoconhecimento, multifuncionalidade, agilidade e flexibilidade, mostrando-se sempre um educador capaz de resolver problemas, gerenciando o risco e trabalhar em equipe.

Anísio Teixeira (1961), salienta que a função do administrador depende muito da pessoa que a exerce, depende de quem ele é, do que tenha aprendido e de uma longa experiência. Tudo isto é que faz o administrador saber-ser. E, é comum, entre nós, pensar que aquilo que não se aprende senão em muitos anos, não se precisa aprender. Daí, não se precisar preparar o administrador. Diz ainda que, quanto mais imperfeito for o magistério, mais se precisa melhorar as condições da Administração Escolar. Débora Dias Gomes, em seu livro MBA Educação – Escola que aprende (2003), realça a necessidade do gestor/diretor/administrador fazer da escola um laboratório de aprendizado em ações estratégicas, implementando princípios e métodos de qualidade, observando e pesquisando as melhores práticas gerenciais que são utilizadas no mundo empresarial. A escola precisa aprender a se empresariar, consolidando-se como um estabelecimento de ensino por intermédio de um processo de organização gerencial para ter empresabilidade e obter melhores resultados.

Segundo Lia Schoelze, no artigo O Diretor faz a diferença! (Boletim Informativo da ANPAE nº. 1/2004), o gestor escolar deve estabelecer uma relação dialógica com todos os envolvidos na educação. Nessa expectativa, o modelo escola deixa de ser estático para assumir um paradigma dinâmico, descentralizado e democrático. A experiência vivida nesse tipo de escola pode permitir ao aluno passar a ser um cidadão participativo da sociedade, uma vez que o conhecimento construído na troca e na participação constitui-se em grande valor estratégico para desenvolvimento da sociedade e condição importante na qualidade de vida das pessoas. Um diretor comprometido, parceiro na construção das políticas da sua Secretaria e do MEC, poderá ajudar a escola a cumprir sua vocação.
Conclui-se que a principal competência e habilidade de um gestor/diretor/administrador seria encontrada quando fosse respondida de forma holística a seguinte pergunta: QUEM SOU EU PARA GERENCIAR UMA ESCOLA?

Poesia

Na apresentação da segunda edição especial da revista Gestão em Rede, Chalita (2005) nos presenteia com exemplos bem sucedidos de 27 escolas públicas brasileiras (15 unidades escolares escolas com a modalidade ensino médio), selecionadas pelos comitês avaliadores do Prêmio Nacional de Referência em Gestão Educacional invocando memórias e sensações capazes de nos fazer refletir e de estimular em nossa imaginação outras tantas metáforas caras a realidade em que vivemos do poeta Mário Quintana.

“Para nós, educadores, não é difícil transpor os versos de Quintana para o universo da escola. Lugares que devem ser vistos não apenas como prédios de concreto projetados para que as crianças e jovens recebam informações. Muito mais do que isso, escolas devem ser poetizadas a ponto de constituírem espaços sagrados, templos onde resplandece a luz do conhecimento.”

Despoetizando

Os novos cenários que se apresentam, em grande parte decorrente das notáveis modificações nas relações comerciais entre países e dos extraordinários avanços da ciência e da técnica, com reflexos sobre a competitividade nas empresas, impõem uma profunda reflexão sobre as missões e objetivos do Ensino Médio, bem como os objetivos do gestor da escola pública de Ensino Médio. Investigar tendências e cenários deve ser uma postura essencial para o gestor que consegue ler o futuro.
O Conselho Britânico (British Council) realizou na Inglaterra a oficina de gestão escolar Liderança em educação: desenvolvendo líderes escolares em um contexto nacional. A metodologia da oficina envolveu a apresentação de casos e experiências britânicos e internacionais e a realização de debates e discussões em grupo. A partir desses debates, Heloísa Lück registrou a seguinte tendência:

· Descentralização

A descentralização da capacidade de tomada de decisão a respeito de questões administrativas, pedagógicas e financeiras corresponde a uma política de educação da grande maioria dos países representados. Os resultados, no entanto, são diferentes, de acordo com o comprometimento e a atenção que se dá a sua implementação.

· Autonomia

A autonomia da escola corresponde a uma expressão da política de descentralização e se expressa pela capacidade da escola de assumir a responsabilidade pela gestão de seus processos educacionais, voltados para a promoção de maior e melhor aprendizagem dos alunos.
· Empoderamento da Escola

Percebido como condição para que a autonomia se realize, constitue o desenvolvimento de credibilidade da escola na comunidade em que atua, o nível de satisfação, sustentado por recursos adequados, além da capacitação e competência de seus profissionais.

· Gestão como liderança e mobilização de talentos na escola para promover a aprendizagem

O foco da gestão está centrado na aprendizagem dos alunos e não nos processos educacionais em si, que são vistos como meios para aquele resultado.

· Desenvolvimento de padrões consistentes de referência de trabalho

Quase todos os participantes indicaram haver em seu país algum processo de desenvolvimento de padrões de referência de qualidade do trabalho escolar e sua gestão. Foi indicado que sem esses padrões não se tem referência para a avaliação do trabalho escolar.
· Gestão participativa

É internacionalmente entendido que a participação da comunidade escolar na gestão da escola é condição básica para a qualidade do ensino. Esta qualidade está diretamente associada à medida que os membros da comunidade escolar (professores e servidores da escola, pais e alunos) são envolvidos na tomada de decisão sobre a organização da escola e suas ações para a melhoria das experiências educacionais dos alunos.

· Capacitação de diretores

A capacitação em serviço de diretores escolares ocupa grande destaque nas estratégias de melhoria da gestão escolar pelos países representados. O pressuposto é o de que a qualidade da gestão está diretamente relacionada à competência do diretor.
· Parcerias

A realização de parcerias entre escola e comunidade – setor empresarial, organizações não governamentais – é considerada importante condição de vitalização do acervo cultural da escola. São as parcerias que possibilitam dar mais vitalidade à escola e sentido de realidade e atualidade ao seu currículo.
· Gestão de resultados

Foi considerada como gestão competente e de qualidade aquela que é realizada por meio de objetivos claros a respeito dos resultados educacionais, traduzidos em aumento e melhoria da aprendizagem dos alunos. Agir com foco claro nos resultados educacionais é condição fundamental para a eficácia da ação e a superação de práticas que pretendam valor por si mesmas.

Conceito de gestão

De acordo com Lück (2002), em todos os países e contextos educacionais desenvolve-se o entendimento de que é a partir da liderança de seus que a escola supera suas limitações e promove a qualidade do ensino para garantir a formação dos alunos e sua maior e melhor aprendizagem.

CONCLUSÕES


Nunca se falou tanto na necessidade de uma escola plural, interdisciplinar, multicultural, holística. Uma escola que cuide da formação de um “ser integral”. E, se até a alguns anos, essa necessidade era apontada pelos estudiosos da Educação numa concepção totalizante do processo educacional, baseada na não-fragmentação do conhecimento e no entendimento de que os seres humanos não são formados apenas de cognição, hoje é também uma exigência do mercado de trabalho. Algumas empresas, atualmente, no seu processo seletivo, pretendem averiguar, inclusive, a capacidade de sustentação emocional dos candidatos, além do seu potencial para trabalhar em equipe, dentre outras atitudes. Mas, paradoxalmente, e por mais que estejamos vivenciando essa realidade, a escola – filha direta e dileta da tradição cartesiana – só se preocupa com a quantidade de informações que consegue passar (passar sim, e não construir). Ela continua se restringindo apenas à transmissão do patrimônio universalmente constituído, ignorando a reflexão sobre o contexto em que vivemos e pouco se importando com o potencial de modificação da realidade.
Para esta nova escola exige-se um gestor que além de amar a poesia , tenha competência e habilidade para facilitar o processo de mudança implementando ações simbólicas e coerentes alinhadas com a mudança requerida. A implementação de uma cultura de excelência, com novos padrões de comportamento, novos desafios ou adequação nos existentes, novas estratégias, enfim novas diretrizes freqüentemente, requer a mudança de algumas ou de muitas atitudes e paradigmas, um deles, a começar a adoção de um novo vocabulário gerencial, com palavras ou expressões que podem definir o perfil deste novo gestor:
· Gestão estratégica
· Qualidade em educação
· Tempos de mudanças
· Responsabilidade social
· Empoderamento
· Tecnologia e comunicação
· Marketing educacional
· Endomarketing

· Indicadores da qualidade
· Conselho escolar
· Diagnóstico organizacional
· Ferramenta PDCA
· Clima organizacional
· Práticas de excelência em gestão de pessoas
· Capital intelectual
· Educação corporativa
· Gestão de mudanças
· Missão
· Visão de futuro
· Cultura corporativa
· Poder compartilhado
· Realinhamento cultural
· Liderança
Esta nova este novo gestor deverá caminhar em direção ao futuro, com clareza do que precisa aprender e ensinar com competências e habilidades adequados ao modelo de gestão atento ao mundo global.
A cultura desejável é que o gestor seja “aprendiz de sábio” (Gomes,2003), ou seja, aprender como modo de ser, aprendiz de si mesmo, da instituição em que atua, da comunidade, da sociedade, do mundo e dos conhecimentos científicos específicos para cada processo para que possa executar ações que favoreçam os seguintes objetivos:
· Identificar qualidades de liderança que transcendam as limitações impostas pelo ambiente, pelos recursos materiais, físicos e financeiros, por estilos de ensino e por políticas educacionais;
· Estabelecer um ethos forte baseado em expectativas elevadas e a qualidade da liderança;
· Estabelecer parcerias com o setor privado não apenas pelos recursos oferecidos, mas, sobretudo pelo estimulante contato e interação com as pessoas e o capital intelectual das empresas;

· Oferecer referências positivas para outras instituições de ensino;
· Ampliar conceitos de liderança eficiente, dinâmicas de grupo, estilos de liderança, tipos de comportamento, soluções de conflitos e expressão de sentimentos, tomada de decisões, interação com a equipe;
· Ampliar os conceitos de liderança eficaz que se concentra no líder como pessoa, questões da mudança e seus desafios, estresse o ambiente de trabalho, boa administração do tempo, delegação de responsabilidades, estabelecimento de metas e atitudes;
· Pesquisar a dinâmica institucional descrevendo sobre a origem da liderança e seu funcionamento nas organizações, a dimensão moral da liderança e seus estilos.
· Disseminar os fundamentos da excelência em gestão da Fundação Nacional da Qualidade, debatendo o conhecimento sobre excelência em gestão.

RECOMENDAÇÕES

Annette Hollingsworth afirma que, “como cada contexto escolar é diferente, também diferente deve ser a abordagem da liderança escolar assumida para promover a melhoria da escola”. Esta afirmativa indica uma série de questionamentos sobre o que se sabe sobre liderança escolar bem sucedida. Kenneth Leithwood e Carolyn Riehl argumentam que “embora cada escola seja de muitos modos única, um número muito grande de escolas compartilha entre si desafios e oportunidades que requerem respostas efetivas de seus líderes escolares”. E para que haja um debate contínuo recomenda-se que seja criado um Projeto Piloto, um laboratório que visa ser um espaço de investigação do presente estado da arte em gestão da educação, de identificação de inovações na natureza, no processo e resultados da gestão da educação, de novos processos decisórios, de negociação, de planejamento e ação e de desenvolvimento profissional, constituindo-se num instrumento estratégico para subsidiar ações e políticas sociais, fornecendo informações, análises e propostas de ação em relação às questões educacionais, sinalizando novas práticas, baseado no Laboratório de Experiências Inovadoras em Gestão Educacional do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira, apresentado por Gomes e Souza (2006), sendo no âmbito das secretarias estaduais de educação, in loco na Coordenadoria Regional 21 Região Metropolitana VII, no município de Belford Roxo que deverá implantar um acervo de estudos e de dados gerenciais disponibilizados, especialmente, em meio eletrônico para suporte e atualização de seu público-alvo; entretanto, mais que armazenar informações, deverá se constituir em espaço de divulgação e consolidação de experiências inovadoras que conduzam à melhoria da gestão educacional nos municípios, em espaço de diálogo, de troca de experiências, integrando redes e sistemas de ensino e formando parcerias não só com outras entidades governamentais, mas, também com o terceiro setor, entidades privadas e organismos internacionais de fomento ao desenvolvimento econômico e social de países em desenvolvimento.
O foco do Projeto Piloto deverá se situar na criação de incentivos à inovação e na criação de canais de comunicação entre gestores e suas equipes educação e com todos os educadores interessados em educação, atuando como catalisador de experiências capazes de contribuir para o alcance dos objetivos do Plano Nacional de Educação (PNE) e estabelecendo um ambiente permanente de Laboratório.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SÁ, Universidade Estácio. Panorama Atual do Ensino Médio. Virtudes, Problemas e Sugestões. 20 Artigos premiados no concurso promovido pela Universidade Estácio de Sá. Rio de Janeiro: Ed. Rio, 2005.

GOMES, Débora Dias. MBA Educação Escola que aprende. Gestão Estratégica pela Qualidade em Educação. Rio de Janeiro. OR Produtor Editorial Independente, 2005.

HABARA, Inês B. Yagima. São os Japoneses Realmente Diferentes? O que as máscaras culturais escondem. Rio de Janeiro. Grifo. 1996.

PESSOA, Carlos. Gestão Estratégica para Instituições de Ensino. 1ª ed. Belo Horizonte: Advice Treinamento Empresarial Ltda, 2003.

DEMO, Pedro. Desafios Modernos da Educação. Vozes.1993.

Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência. Liderança. 2007

Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. Avaliação e Diagnóstico da Gestão Organizacional. 2007

Revista Gestão em Rede. Prêmio Nacional de Referência em Gestão Escolar. Brasília. 2003, 2004, 2005, 2006.